Visie - LeiderSap Podcast #8 | Anouk Brack & Tom van der Lubbe

Aloha,

Je luistert naar SAP,

De strategische adempauze voor leiders.

Een tropische verrassing vol inspiratie,

Humor en praktische tips over leiderschap,

Communicatie en organisatieontwikkeling met een vleugje biologie en boeddhisme.

Mijn naam is Anouk Brak,

Hier is jouw SAPI.

Tom is een visionair.

Zo iemand die,

Als je met een prater al verzorgt,

Dat je anders naar je wereld,

Je organisatie en je problemen kijkt.

Menselijker,

Logischer,

Ruimer.

Je gaat dingen meer in een historisch perspectief zien en je wilt met meer integriteit handelen.

Dat effect heeft hij in ieder geval op mij.

We hebben het over waarom circulair en zelforganiserend werken en rolerend leiderschap eigenlijk heel logisch zijn en toch vernieuwend.

En dat goed voor je mensen zorgen in tijden van crisis een bewezen Harvard goed idee is.

Dus niet alleen beter voor je geweten,

Ook voor je portemonnee.

Verder komt nog voorbij Human Resource of Human Being,

Lessen uit antropologie en biologie,

Macht en ego,

Niemand de baas,

Iedereen leider,

Rijnlands organiseren,

En waarom we altijd alles van linksonder naar rechtsboven willen.

En als laatste,

Waarom je je werk als een pointillistische schilderij moet zien.

Tom studeerde in Leiden,

Parijs en Berlijn.

Is afgestudeerd als historicus,

Maar werd financial planner in Berlijn en leidde uitsluitend organisaties op het gebied van financiële planning in Zwitserland en Nederland.

Tom is medeoprichter van Visie,

Een vernieuwend hypotheekadviesbureau.

Laten we gaan luisteren.

Oké,

Welkom Tom.

Fijn dat je er bent.

Ja,

Leuk annoek.

Ik vind je altijd inspirerend.

Ik vind het ook mooi hoe je zowel een bedrijf hebt wat gewoon bezig is met hypotheken,

Maar dat je zelf eigenlijk een totleder bent op het gebied van organisatieontwikkeling en leidenschap.

Zie je jezelf ook zo?

Zie ik mezelf ook zo?

Ja en nee.

Ik zou zeggen ja,

Omdat ik natuurlijk,

Tenminste voor de mensen die mij volgen oplinkt of mij googlen,

Daar zul je heel veel content vinden over zelforganisatie of over organisatie of over humanisering.

Dus heel veel thema's,

Maatschappelijke thema's.

Ik schrijf opiniestukken in kranten,

Trouw,

Etc.

Dus wat dat betreft totleder.

En anderzijds ook weer niet omdat ik heel erg van mening ben dat de dingen die wij roepen,

En ik zeg bewust wij en niet ik,

Want ik spreek toch namens de collega's,

Dat de dingen die wij noemen eigenlijk gewoon gezond mensenverstand zijn.

Dus als je bijvoorbeeld,

We zitten nu in een coronacrisis,

Zegt van jongens,

Het is niet fatsoenlijk.

Als je tien jaar winst hebt gemaakt en je landt dan in een pandemie,

Na drie maanden de mensen eruit te zetten,

Dan zouden wij zeggen,

Nou dat is gezond mensenverstand of heel normaal.

En als je dan daar iets tegen schrijft,

Dan ben je het totleder.

Dat vind ik een beetje gek eigenlijk.

Ja,

Maar verbaas je dan ook over dat sommige mensen het dus wel logisch vinden om dan na drie maanden al mensen eruit te knikkeren?

Ja,

Daar verbaas ik me wel over.

Maar ik denk dat heel veel grote thema's,

Dat mensen die wat reflectie hebben,

Zich eigenlijk allemaal daarover verbazen.

Dus om het even heel groot te maken,

Neem nou bijvoorbeeld klimaat.

Er kan een kind,

En dat is ik denk de meest intelligente dingen die op dit moment geroepen worden,

Is dan Gether Toornberg.

Eigenlijk is het logisch dat je in een eindige wereld,

Qua grondstoffen,

Niet je kunt gedragen alsof het oneindig is.

Of dat je voor meerdere generaties in de toekomst moet denken.

Maar wat we nu aan het doen zijn,

Is eigenlijk de boel voor de generaties na ons eigenlijk kapot te maken.

Of te ruïneren.

Nou,

Dan kun je zeggen,

Het is een heel groot thema,

Maar eigenlijk is het ook wel heel klein,

Omdat het voor iedereen ook individueel geldt.

En ik denk dat je dat bij heel veel thema's hebt,

Dat met gezond mensenverstand,

Mensen zeggen,

Waar zijn we in hemelsnaam mee bezig?

En of dat dan op het werk is,

Of privé,

Of op scholen,

Of hoe je met mensen omgaat die eigenlijk recht hebben op bepaalde uitkeringen,

Het hele belastingdebakel,

De natuur,

Het maakt eigenlijk niet uit.

Ik denk dat een hoop mensen thuis zitten en zeggen van,

Waar zijn we in hemelsnaam mee bezig?

En dat dan de mensen in charge bang zijn dat gezond mensenverstand niet samengaat met een gezond bedrijf hebben?

Bedoel je de managers?

Van die bedrijven en organisaties die dan meteen ervoor gekozen hebben,

Bijvoorbeeld om mensen eruit te zetten,

Denken die dan dat gezond verstand niet samengaat met winst maken?

Ja,

Ik vraag me dat soms af.

Ik heb er wel voor mezelf een verklaring voor.

Ik denk dat het uitgangspunt,

Dus als jij een bedrijf hebt en je ontslaat iemand,

Dat als je je daadwerkelijk empathisch verplaatst in degene die je op dat moment aan het ontslaan bent,

Neem bijvoorbeeld,

Ik heb een artikel geschreven tegen Heineken als voorbeeld.

Die hebben heel veel winst gemaakt,

Heel lang,

Hebben eigenlijk in het begin van die coronacrisis aangekondigd dat ze niemand ontslaan en op een gegeven moment kwam er toch,

Ik geloof dat het vier weken voor kerst of zo was,

Kwam er toch die golf.

Ik denk dat diegene die uiteindelijk die beslissing neemt,

Als je heel eerlijk het aan die persoon zou vragen,

Zegt van ja,

Eigenlijk vind ik het niet oké.

Alleen de mensen praten het voor zichzelf op een of andere manier goed,

Omdat ze zeggen ja,

Maar ik kon het zelf niet beslissen.

Ik moest het uitvoeren.

De aandeelhouders wilden het,

Et cetera.

Terwijl anderzijds er genoeg wetenschappelijk onderzoek is,

Waaruit blijkt dat juist een solidaire opstelling ten opzichte van je medewerkers voor de lange termijn tot een hogere aandeelhouderswaarde voert of leidt.

Daar is ook gewoon onderzoek over?

Ja,

Dat kun je gewoon in Harvard Business Review nalezen.

Ik heb er een artikel over geschreven en heb gezegd beste CFO,

Dat ging over It's All About Solidarity,

Heb ik geschreven voor Corporate Rebels op het platform.

Het is dan ook overigens best wel veel ook in andere media verschenen,

Of in andere talen verschenen.

En daar heb ik juist de CFO aangesproken en gezegd,

Als jij denkt dat je je bedrijf of je aandeelhouders een dienst bewijst door de mensen te ontslaan,

Lees dan Harvard Business Review.

Omdat uit onderzoek naar juist blijkt,

Dat die instinctieve snelle reactie waarvan je denkt dat die positief is,

Nou juist een negatief effect heeft op je aandeelhouderswaarde.

Dus ik probeer me dan wel juist te verplaatsen in diegene die daar dan zit en uiteindelijk alleen maar,

Ik zal maar zeggen,

Een beslissing moet uitvoeren,

Waarvan ik overigens tegelijkertijd nog steeds denk,

Dat als je heel eerlijk aan diegene zou vragen of die erachter staat emotioneel en die zich zou verplaatsen in diegene die die er net uitzet.

Heineken maakte bijvoorbeeld vorig jaar ook nog gewoon winst.

Het is niet zo dat ze verlies leden en dat je zegt,

Ja,

Maar anders dan gaan we verhiet,

Et cetera.

Als een horeca ondernemer mensen ontslaten,

Daar kunnen we ons allemaal iets onder voorstellen.

Maar bedrijven die gewoon winst maken,

Maar dan heel snel dan,

Ik zal maar zeggen,

Met een aankondiging komen,

Omdat ze daar op korte termijn hun aandeel mee stabiliseren of de koers van het aandeel mee stabiliseren.

Ik denk dat daar uiteindelijk,

Als je het mensen heel eerlijk vraagt,

Eigenlijk weten dat wat ze daar aan het doen zijn,

Dat dat niet in orde is.

Oké.

Ja,

Logisch eigenlijk.

Laten we naar de meer concrete werkelijkheid van jouw eigen bedrijf gaan.

Mensen weten misschien daar nog niks van.

Kan je iets over Visie vertellen?

Visie is helemaal niet bekend,

Of tenminste alleen maar bij de doelgroep bekend.

Wat doen wij?

Wij doen hypotheekadvies.

Dus als jij een appartement of een woning of een huis wil kopen,

Dan zijn wij de adviseur en dan vergelijken wij wat er is.

En dan betaal je een adviesfee.

Net zoals bij de hypotheker of de hypotheekshop.

We zijn een soort keten.

Maar ik denk dat als mensen ons kennen,

Of mensen die bijvoorbeeld naar deze podcast luisteren,

Dan zullen ze ons eerder kennen vanuit andere thema's,

Die je al even noemde,

Over thought leadership,

Omdat we vaak prijzen krijgen.

We waren twee keer great place to work.

We hebben zelf een organisatie geïmplementeerd.

We hebben een transparant salarismodel.

Dus ik denk dat als de mensen ons kennen,

Dan kennen ze ons eigenlijk uit die hoek.

En minder dan vanuit het product wat wij eigenlijk als bedrijf aanbieden.

Maar qua product werkt het goed en zijn jullie succesvol in jullie markt?

Ja,

Als ik al de kans krijg om reclame te maken,

We zoeken dringend mensen,

Omdat we ook weer sterk gegroeid zijn.

40% gegroeid afgelopen jaar.

We zijn nu 50 mensen,

Doen een miljard hypotheekvolumen.

Dat is ongeveer 3000 hypotheken.

Zitten overal in Nederland.

Met het bedrijf gaat het gewoon heel goed.

Het ontwikkelt zich gewoon organisch.

We hebben meer werk dan dat we aankunnen.

Wat overigens weer slecht is voor de work-life balance.

Dus dat blijft een uitdaging.

Maar voor de rest gaat het met ons heel goed.

En denk je dat dat mede te maken heeft met je bedrijfsfilosofie en je organisatiestructuur?

Ja,

Daar ben ik heilig van overtuigd.

Waarom is dat?

Nou,

Omdat je in principe,

Wat we het net al even over hadden,

Solidariteit.

Je kunt niet als bedrijf eenzijdig verwachten dat de mensen voor jouw purpose of voor jouw doelstelling als bedrijf zich inzetten.

En als dan omgekeerd de mensen eigenlijk mogen verwachten van het bedrijf,

Dat het bedrijf solidair is met hen.

En dat kan bijvoorbeeld of individueel zijn.

Dat je,

Ik noem maar wat,

Als privépersoon te maken hebt met ziekte in de familie.

Of weet ik van wat.

Maar in ieder geval een privé situatie.

Waar je dan mag verwachten dat je ook rugdekking krijgt van het bedrijf.

En dat is nu dan macro-economisch.

Ik denk dat het een belangrijke rol speelt.

Maar dat is maar alles.

Alles wat eenzijdig is,

Functioneert op lange termijn niet.

Een vriendschap ook.

Als jij een goede vriendschap hebt en je hebt een vriendin die,

Ik noem maar wat,

Een probleem heeft en jou opbelt.

En dan zeg je,

Ja,

Maar nu schikt het niet,

Want ik ben met andere dingen bezig.

Dan zegt die vriendin tegen jou,

Ja,

Maar Anouk,

Op het moment dat ik je nodig had,

Ben je er niet voor mij.

Dus dat is.

.

.

En waarom zou dat in het bedrijfsleven,

Bij de verhouding tussen werkgever en werknemer,

Dan in één keer wel een eenzijdige relatie kunnen zijn die wel functioneert?

Ja.

Ja,

En mensen verwachten dat vaak ook,

Merk ik,

Van hun werkgever.

Zelf voelt het als een soort familie van het bedrijf waar je bij bent.

Je voelt je loyaal daarnaartoe.

En dan verwacht je ook eigenlijk zo behandeld te worden.

En dan blijkt heel vaak dat je toch maar een nummer was.

Ja,

Dat klopt.

Ja,

Dat je eigenlijk naïef was om te verwachten dat die zorg twee kanten op gaat.

Ja,

Dan kun je,

Maar dan moet je gewoon zeggen als bedrijf,

Jij bent een nummer.

Daarom zeg ik altijd een beetje provocatief,

Daarom heet het in Amerikaanse context ook resources.

Je bent maar een resources.

Human resources.

Ja,

Human resources.

En dan heb je kapitaal en dan arbeid en dan wordt het gemixt.

Maar je bent niet minder of je bent niet belangrijker dan de andere resources die in de pot gaan.

Ja,

Dan haaien en vaaien.

Dat zit nu eenmaal in die cultuur.

Maar als jij dan als bedrijf eigenlijk zegt van nee,

Wij zijn heel anders en wij zijn heel humaan.

En we zijn er voor elkaar.

En het is heel belangrijk dat jij je whole self meebrengt naar het werk.

Want dan kun je helemaal ontplooien.

En als er een puntje bij paaltje komt,

Gebeurt dat niet.

Ja,

Dan is het gewoon een slecht marketingverhaal geweest.

En dat is natuurlijk wat je nu na corona wel gaat merken.

Dat natuurlijk de mensen daar,

Die zitten natuurlijk gewoon nu thuis.

Mensen zijn bang hun baan te verliezen.

Verliezen deels ook hun baan.

Ze zien uiteindelijk in een crisis,

Het is een soort lakmoesproef,

Of dat marketing was of dat het echt gemeend was.

Ja,

En dan gaan de mensen op een gegeven moment zeggen van weet je wat,

Ik ga eens langzaam om me heen kijken.

Ik ga misschien maar toch wat anders doen.

En daar hebben de mensen natuurlijk met elkaar over,

Dat is heel logisch.

Veel mensen om zich heen aan het kijken zijn op het moment,

Denk ik.

Ik vermoed het.

En dat komt natuurlijk als dan die lockdown weer voorbij is.

Dan zullen de mensen wel zeggen van ja,

Maar ik kreeg die ondersteuning niet.

En dat heb je natuurlijk bij een hele hoop dingen nu bij dat thuiswerken ook.

Misschien om nog een heel praktisch voorbeeld te geven.

We hebben helemaal het begin van de coronacrisis,

Toen het toch heel onduidelijk was,

Hebben wij in een soort stoplicht tabel,

Hebben we iedereen die bij ons werkt ingedeeld in categorieën.

De categorie rood was,

Ik heb een partner die een cruciaal beroep heeft,

Bijvoorbeeld in het ziekenhuis werkt.

En ik heb twee kinderen thuis waar ik homeschooling voor moet doen.

En dat betekende categorie rood,

Ik kan eigenlijk op dit moment niet werken.

Categorie oranje,

Daar zat ik in.

Je hebt een partner die ook fulltime werkt,

Je moet beide thuis werken.

En dan afhankelijk van hoe dat met de kinderen geregeld is,

Kun je eigenlijk maar de helft van de dag werken.

En de categorie groen was,

Ik heb nergens last van.

Ik heb of geen kinderen,

Wij kunnen dat hartstikke goed regelen.

Ik kan gewoon 100% werken.

En dat is wat we eigenlijk naar elkaar gecommuniceerd hebben.

En als die solidariteit onder elkaar is,

Dan was het eerder zo dat de mensen die in die groene categorie zaten,

Blij waren dat ze geen partner hadden,

Zou ik maar zeggen,

Die in het ziekenhuis op de corona afdeling stond.

Want dat zijn de mensen wel die een veel hogere kans hadden ook om besmet te worden of in de supermarkt werken,

Etc.

En dat functioneerde uiteindelijk hartstikke goed.

Omdat de mensen die natuurlijk in die oranje en die rode categorie zaten,

Wat deden die?

Die gingen s'avonds als de kinderen in bed lagen natuurlijk toch nog steeds kijken,

Hoe kan ik mijn collega's ondersteunen?

Want die wilden natuurlijk ook wat terug doen.

En uiteindelijk was dan het resultaat van het hele jaar dat we veel productiever waren.

Maar dat is ook op een individuele situatie.

Als je een team hebt en iemand heeft net een moeilijke privé situatie,

Dan zeggen de collega's ook,

Weet je wat Anouk,

Wij regelen dat wel onder elkaar.

En als jij weer helemaal fit bent,

Dan meld je maar weer.

Omdat je weet dat omgekeerd jij ook graag die ondersteuning hebt als jou.

Ik noem het wat vader en moeder overlijdt,

Iets met kinderen is,

Etc.

En dat je als je iemand niet die ruimte geeft,

Je misschien nog wel veel verder van huis bent,

Omdat het langer gaat duren.

Of omdat iemand uiteindelijk langer uitvalt.

Maar vooral het aspect,

Vooral dat wederzijdse.

Dus de mensen zijn uiteindelijk enorm solidair.

En wat ik zo interessant vond,

Was helemaal in het begin van die coronacrisis,

Toen niemand nog precies wist aan welke kant ging dat op.

Had je in die eerste twee,

Drie weken,

Hingen overal op de lantaarnpalen,

Of in die huizen,

Hingen van die briefjes als iemand hulp nodig heeft en er stond gewoon een telefoonnummer op.

Dat was helemaal niet geadresseerd aan de buurman of aan de buurvrouw.

Nee,

Dat was eigenlijk alleen maar als iemand hulp nodig heeft,

Dan bel maar dit nummer.

Dus de mensen zijn uiteindelijk collectieve wezens.

Willen graag helpen.

Omgekeerd ook,

Willen graag geholpen worden en vinden dat ook vanzelfsprekend.

Het voorbeeld dat ik altijd noem is,

Als er een oudere dame ergens aan de kant van de straat staat,

Waarvan iedereen ziet,

Hey,

Die durft niet naar de overkant te gaan,

Want er is verkeer.

Dan loopt negen van de tien mensen lopen daar naartoe,

Helpen die oudere dame naar de andere kant.

Die zeggen niet,

Het is niet mijn oma,

Laat maar staan.

Over een uur staat ze er nog.

Dat is niet zo.

De mensen zijn eigenlijk eerder altruïstisch in plaats van egoïstisch.

Daar ben je van overtuigd,

Dat is duidelijk.

En je hebt daar dus ook de business case bij,

Dus dat is wel fijn voor de sceptische mens.

Nou,

Het zit uiteindelijk ook gewoon in onze natuur.

Dus als je bijvoorbeeld met antropologen praat,

Dan zeggen ze van ja,

Als jij je in een groep niet gedraagt,

Dan word je verstoten en dan ben je gewoon het oerwoud ingestuurd.

En dat zit nog steeds,

Net zoals de hersenen.

We zijn wat dat betreft natuurlijk nog steeds een soort neandertalers met de stam hersenen,

Et cetera.

We denken dan wel eens waar dat we heel geciviliseerd zijn.

Maar die basisbehoeften en die basisgedragingen,

Die zijn niet zoveel anders dan heel vroeger,

Zeg maar zo.

Nee,

Klopt.

Ja,

Ik ben bioloog van oorsprong.

Ik hoef het jou niet uit te leggen.

Je hebt helemaal gelijk.

Misschien dat jij het moet uitleggen.

Ja,

Nee,

We hebben inderdaad die verschillende lagen in onze hersenen en stiekem hebben die veel meer invloed op ons gedrag dan we ons realiseren.

En daar is ook onderzoek naar gedaan dat veel van onze beslissingen zijn al genomen in de lagere delen van de hersenen,

De oudere delen.

En daar verzinnen we dan de reden bij,

Omdat we het natuurlijk veel te ongemakkelijk vinden om toe te geven dat we dingen doen waar we niet eerst over nagedacht hadden.

En het lijkt ook echt alsof je het zelf besloten hebt.

Het is een hele knappe illusie,

Maar het is dus een illusie.

Het is wel een beetje heftig om dat echt tot je door te laten dringen.

Niet dat er absoluut geen vrije wil is of zo.

Je hebt wel iets van impact op jezelf,

Maar het is een stukje minder dan we ons realiseren.

En daar probeer ik mensen ook mee te helpen om uit hun automatische patronen te kunnen stappen.

Zowel individueel als collectief is best wel lastig.

En wat kan je dan toch wel doen?

Ik denk wel bijvoorbeeld dat als je het over organisatie leert en organisatie advies hebt en hoe worden bedrijven geleid tussen aanhalingstekens.

Dat die reflectie op wat met de stamhersende gebeurt,

Etcetera,

Wat je net hebt aangesproken.

Maar ook bijvoorbeeld de antropologie,

Dat we daar veel meer mee bezig zouden moeten zijn.

Ik noem bijvoorbeeld even een heel simpel voorbeeld.

Je hebt in die zelforganisatie,

Heet het niet team,

Maar cirkel.

En dan krijg ik heel vaak de vraag,

Ja,

Maar dat is een heel complex cirkel.

Want ja,

Nee,

Maar dan moet ik de mensen allemaal uitleggen dat het niet meer team heet.

Maar toen viel me op,

Ik heb twee hele kleine kinderen.

In de kleuterschool,

Als die kinderen zich verzamelen,

Is er een cirkel getekend op de speelplaats.

En die kinderen gaan allemaal op de cirkel zitten.

Als je in de antropologie kijkt en mensen gaan met elkaar praten,

Gaan ze ook allemaal in die cirkel zitten.

Waarom?

Omdat het op basis van gelijkwaardigheid is.

Iedereen heeft dezelfde afstand.

Dus wat is natuurlijk?

Natuurlijk is in een cirkel te gaan zitten en daar te bespreken.

Het is ook natuurlijk dat je dan een stik doorgeeft en niet allemaal door elkaar heen praat.

Dat is eigenlijk de normale uitgangspunt.

Wat hebben wij ervan gemaakt?

We maken er een lange tafel van.

Zodat de een de ander niet kan zien,

Niet op basis van gelijkwaardigheid.

We zetten iemand aan de hoofd van de tafel en we praten door elkaar heen.

Alleen als wij zelf een organisatie moeten uitleggen en zeggen ja,

Dat heet dan cirkel en je mag niet door elkaar heen praten.

En als één het woord heeft,

De talking stick principe,

Dan luistert de rest.

Dan zeggen de mensen,

Dat is wel heel complex.

Complex,

Ja.

Terwijl je het eigenlijk vrij simpel vindt.

Ik zou eerder zeggen,

Als je nou met iets afstand,

Misschien is het soms belangrijker uit te zoomen.

Om het beeld weer helder te krijgen.

Het is een beetje zoals zo'n pointillistisch schilderij.

Als je er heel dicht op staat,

Zie je alleen maar puntjes.

En dan moet je in een museum weer een paar meter terug lopen.

En dan zie je,

Oh,

Daar zitten mensen op het gastenlunch ofzo.

Ik denk dat we soms er te dicht op zitten en dat we wat meer afstand moeten hebben.

En of dat nou alles wat met duurzaamheid te maken heeft is.

De Grieken dachten circulair.

Wij denken dat het nooit op kan.

Ja,

Ook al weten we dat het niet zo is,

Denken we dat nog.

En we maken ook van die grafieken waar de lijnen alleen maar schuin omhoog gaan.

Ja,

Zeggen ze ook altijd.

Wij denken alleen maar van links beneden naar rechts boven.

Rechts boven is altijd goed.

Daar wil je heen.

Daar willen we altijd naartoe.

Dus hoe sneller we naar rechts boven gaan,

Als je het nou even in de duurzaamheidsdiscussie hebt,

Des te eerder is het op.

En dan is de vraag of,

Wat ik altijd zo interessant vind,

Wij vinden andere beschavingen primitief.

Dat noemen we dan ook primitief.

En als je uitzoomt,

Misschien zou het dan kunnen zijn dat die natuurvolkeren,

Die soms bepaalde regels hadden waar je een paar generaties altijd vooruit moest denken.

Voordat je iets mocht beslissen.

Voordat je iets mocht beslissen.

Dan zou ik toch denken,

Nou misschien zouden we eens moeten uitzoomen en er eens over na moeten denken,

Wie is er nu eigenlijk primitief?

Ja,

Inderdaad.

Dat uitzoomen,

Is dat ook een kracht van jouw leiderschap,

Stel ik me zo voor?

Nou,

Ik zou zeggen,

Het is niet mijn leiderschap.

Ik ben een van de vier oprichters.

Eigenlijk hebben mijn collega's het opgericht en zeiden,

Tom doe je mee.

Dus dat is helemaal niet mijn thema.

Het is heel banaal ontstaan.

Wij hebben allemaal in een bedrijf gewerkt.

En toen wij visie oprichten,

Toen zeiden wij van nou,

We hebben een groot idee.

Daarom hebben we ook visie.

We willen die financiële sector veranderen.

En toen hebben we ook al gezegd,

Ja,

Als dat nou groter wordt.

Wij hadden er een hekel aan zelf micromanager te worden.

Gaan wij dat dan bij onze mensen ook doen?

En wij vonden dat als ondernemer altijd een beetje gek.

Dat een grote reden ondernemer te worden vaak is dat je jezelf dingen wil doen.

Zelf wil beslissen.

Eigenwijze mensen.

Ondernemers zijn waarschijnlijk per definitie eigenwijs.

Want dat geeft ze dan de reden en de motivatie om dan het zelf te gaan proberen.

Dan is het toch een beetje gek.

Als die ondernemers die zo eigenwijs zijn en het graag zelf willen doen.

Als dat bedrijf dan groter wordt.

Weer niet toestaan dat andere mensen ook eigenlijk zelf dingen willen doen.

Daar is dat eigenlijk uit ontstaan.

Maar goed,

Jij hebt leiderschap.

Zij hebben leiderschap.

En al jullie medewerkers hebben dus ook hun eigen leiderschap.

Dus dan zou je het zo kunnen bekijken.

Niet per se als dat je functie is om de baas te zijn daar.

Maar je hebt wel een bepaalde visie op wat jouw kracht is in je bijdrage.

Ja,

Ik kan het wel definiëren.

Want die vraag komt natuurlijk wel vaker.

Wij zeggen altijd niemand de baas,

Iedereen de leider.

Dus eigenlijk gaat het erom dat je in het DNA van je bedrijf.

Ik zou zeggen die verantwoordelijkheid nemen voor jezelf,

Voor je eigen rollen.

Maar ook voor elkaar.

Dat is wat je eigenlijk in het DNA wilt hebben van je bedrijf.

En dan heb je een hele hoop technische dingen.

Dan heb je zelforganisatie,

Roll gebaseerd,

Etc.

Maar we hebben bijvoorbeeld qua leiderschap het rolerende principe.

Primis inter paris.

First among equals.

Rolerend leiderschap.

Zoals dat in Athene 2.

500 jaar geleden was.

En in de Romeinse Senaat.

En dat betekent uiteindelijk dat je om de beurt die coördinerende rol oppakt.

En dan zeggen de mensen dat is heel erg innovatief.

En dan zeg ik dat is het eigenlijk niet.

Want Griekenland,

Polen,

Athene is 2.

500 jaar oud.

De Romeinse Senaat is ook 2.

000 jaar oud.

En bijvoorbeeld in Zwitserland functioneert de regering ook nog steeds volgens dat rolerende principe.

Dus elk jaar is er iemand anders die de president is van de regering.

Dus dat is heel erg oud.

Alleen wij zijn dat tussendoor vergeten.

En hebben geroepen van we hebben de sterke man.

Meestal is het dan ook nog een man.

We hebben de sterke leider nodig.

Maar eigenlijk gaat het er juist om dat je niet te veel macht in die piramide bij die persoon neer moet leggen.

Nee,

Je moet proberen dat plat te houden,

Horizontaal te houden.

En je moet zorgen dat veel beweging en een soort estafette-achtige overdracht steeds plaatsvindt.

Om juist geen machtsconstellatie of te veel macht bij één persoon neer te leggen.

Omdat,

Dat weet je ook weer vanuit de psychologie,

Et cetera.

Het is altijd een enorm gevaar voor een structuur,

Maar ook voor personen,

Ze te veel macht te geven.

Als je bijvoorbeeld hersenonderzoek kijkt van CEO's,

Dat weet je ook allemaal veel beter dan ik.

Dat is niet zo lovend wat daar uitkomt.

Ja,

Want wat gebeurt er als mensen macht krijgen?

Wat weet jij van die onderzoeken?

Herinner je je nog?

Nou,

Wat je natuurlijk gewoon ziet is dat ten eerste voelen zich bepaalde mensen daardoor aangetrokken.

Daar begint het al mee.

Dan is het zo dat het is natuurlijk toch een soort,

Je moet heel erg opletten dat je die ego's in toom houdt.

En dat moet je eigenlijk ook van jezelf begrijpen.

Dus als je zegt,

Ik vind dat natuurlijk,

Geeft dat waarschijnlijk een kick als je op een podium staat en heel veel mensen zijn aan het applaudisseren.

Dat is voor kunst en cultuur goed.

Maar voor bedrijven is dat zeer gevaarlijk.

Omdat je uiteindelijk mechanismen creëert waar eigenlijk de val al voor geprogrammeerd is.

Omdat bij elke beslissing die je juist neemt,

Denk jij dat jij die briljante persoon bent geweest die de juiste beslissing heeft genomen.

Maar dat is niet zo.

Totdat het op een gegeven moment heel erg fout gaat.

En dat is heel erg gevaarlijk.

En hoe meer je natuurlijk,

Ik zal maar zeggen,

Checks en balances inbouwt.

En hoe meer er een cultuur gecreëerd wordt waar,

Ik zal maar zeggen,

De collectieve intelligentie van de hele groep geactiveerd wordt.

Desto groter is de kans dat er niet,

Ik zal maar zeggen,

Fouten worden gemaakt.

Die eigenlijk daartoe leiden dat de boel naar de hand gaat.

Ja,

Ik zou die onderzoeken eens na moeten pluizen weer.

Maar het had volgens mij te maken inderdaad met dat je automatisch meer testosteron krijgt.

En meer in jezelf gaat geloven.

En je ego als het ware groeit,

Zo zou je het kunnen zeggen.

Als je aan de top staat ergens.

Of de leider ergens over bent.

En dat je daardoor ook meteen minder goed wordt in het uitnodigen en luisteren naar andere stemmen,

Andere perspectieven.

En misschien in een bepaalde fase van onze evolutie was dat handig.

Dat je dan stabiel,

Stevig leiderschap had.

Totdat dat van de rots werd gestoten.

En iemand anders dat een tijd overnam.

Maar ja,

Nu met de complexe problemen waar we mee te maken hebben.

Is dat misschien een beetje primitieve versie van leiderschap.

Ja,

Je sluit je in principe ook steeds maar af.

Je ziet dat het een hele hoop dingen.

Als jij natuurlijk,

Ik noem het even om de financiële sector te nemen.

Als jij op de bovenste etage van een heel hoog gebouw zit.

Met een aparte lift.

En je eet in een andere kantine.

En je wordt vanmorgen door de chauffeur opgehaald.

En je zit niet meer in de trein of in de metro of op de fiets.

En je gaat niet meer zelf boodschappen doen.

Dan bouw je voor jezelf een soort bubbel op.

Waar de afstand naar de realiteit steeds groter wordt.

En dat is natuurlijk heel gevaarlijk.

En dat is natuurlijk wat je permanent ziet.

En dat geldt,

Of het doel is natuurlijk dat te vermijden.

En dat is natuurlijk wat je,

Ik bedoel ik ben historicus.

Wat je natuurlijk bij het opbouwen van staten ook ziet.

Dat stabiele systemen,

Die hebben altijd te maken met checks en balances.

Het heeft altijd te maken met het uit elkaar halen van de macht.

Het scheiden van parlement en de rechterlijke macht.

Of de senaat,

De Eerste Kamer die een vertragend effect heeft.

Het Amerikaanse model,

Waar je bijvoorbeeld nog ziet dat iemand maar twee keer president maximaal kan zijn.

Dat is niet voor niets dat men dat een keer heeft uitgekozen.

Als je twee keer president bent,

Dan is het op een gegeven moment wel goed.

Dan ga je maar wat anders doen.

Want we willen geen aristocratie hebben.

Misschien zou het zelfs beter zijn.

Zelfs als je zou zeggen,

Je mag één keer een periode van vier jaar en dan weer iemand anders.

Dat zou voor de stabiliteit,

Voor de lange termijn,

Zinvoller zijn.

Het doet me ook denken aan,

Mensen hebben dan zelf niet door dat ze inmiddels in zo'n bubbel zitten.

Volgens mij,

Misschien sommigen wel hoor,

Maar veel denk ik niet.

En dan zeggen ze dingen als mijn deur staat altijd open.

Vertel vooral tegen geluid.

Maar ondertussen kunnen ze er helemaal niet meer tegen of luisteren ze er niet echt naar.

Het doet me denken aan de nar die we vroeger dan hadden aan het hof.

Ja,

De hofnar.

Wiens rol het was om op een ludieke wijze toch zeker alle patronen die niet klopten aan het licht te brengen.

Ja,

Klopt.

Hebben jullie een nar in de organisatie als rol?

Nee,

Maar ik vind het heel goed dat je dat voorbeeld noemt.

Omdat namelijk je in de huidige maatschappij die rol eigenlijk bijvoorbeeld het cabaret heeft.

Wat dat betreft is Nuuk-Nederland of nou Joef van het Hek of andere zijn heel sterk een cabaret traditie.

Maar voor een gedeelte zou je ook kunnen zeggen de pers.

En dan moet je nou juist toelaten dat de pers wel die rol speelt.

Om jouw vraag te beantwoorden,

Hoe is dat bij ons?

Wij hebben geprobeerd zoveel mogelijk dingen te laten roleren.

Ik ben bijvoorbeeld ook niet de CEO van Visie.

Ik heb het staafje doorgegeven.

Mijn collega Michiel doet dat sinds 1 januari.

Dus je moet je daar heel erg bewust van zijn.

Dat je je kunt of die hofnar installeren of je kunt zeggen.

Want dat was in de aristocratische maatschappij met de koning aan het hoofd.

Maar eigenlijk moet je dus die aristocratie helemaal niet willen.

Dus je moet je moet niet die sterke leider willen hebben.

Je moet als historicus zeg ik altijd.

Eigenlijk is de verlichting in de management wereld nog niet aangekomen.

Want we hebben het eigenlijk over de al de de de.

Eigenlijk willen we een koning hebben die het beste met zijn mensen voor heeft.

Die het best die eigenlijk die eigenlijk empathisch is.

Maar dat is nou juist niet waar het om gaat.

We willen in een in een in een democratischere samenleving.

Willen we eigenlijk dat op de werkvloer gezamenlijk.

Zo goed mogelijk beslissingen worden genomen.

En dat er een gelaagde representatieve democratie eigenlijk is.

Dat is wat we eigenlijk willen.

En dat is iets anders.

Dan een koning die het beste met z'n met z'n met z'n met z'n burgers.

Ik zal zeggen voor heeft.

Dus dat is dat ouderwetse beeld van een van een leider.

Waar we toch nog steeds op teruggrijpen steeds.

Terwijl we ook al weten dat het beter kan.

Ja,

Maar ik denk dat het voor een heel groot gedeelte.

En dat valt me gewoon op.

In Nederland is het nog veel sterker.

Wij realiseren ons helemaal niet.

Dan ben je weer bij dat thema uitzoomen.

Wij realiseren ons niet hoe sterk.

Wij in onze mediakonsumptie geïndoctrineerd worden.

Door het Amerikaanse.

Leiderschapsmodel.

Dus je ziet het dan bijvoorbeeld servant leadership.

Terwijl terwijl terwijl.

Terwijl als je bijvoorbeeld kijkt naar het ouderwetse Rijnlandse model.

Van het respect voor de vakman.

Op de werkvloer.

Die een hoge autonomie heeft.

Dat is een veel een veel beter model.

Dan te zeggen ik kijk ik kijk omhoog.

En ik hoop ik hoop dat diegene die daarboven aan het roer staat.

Dat die dat die het juiste doet.

En in de pandemie.

Zag je juist dat die landen.

Dus de anglo-saxonische cultuur.

In UK met Johnson en Trump in de in de Verenigde Staten.

Wat dat voor een dramatische gevolgen heeft.

En de landen die het naar verhouding goed deden.

Die hadden natuurlijk feminien leiderschap.

Nieuw-Zeeland.

Duitsland heeft het natuurlijk.

Naar verhouding goed gedaan.

En waar het veel meer erom ging.

De mensen bij elkaar te houden.

Solidair met elkaar te zijn.

Zeer rustig.

Op op op dingen in te gaan.

Etcetera.

Dus een veel meer modererende rol te hebben.

Is een hele andere manier van van van leiderschap.

Ja.

Dus dat is dat Rijnlands organiseren.

Wat je af en toe hoort.

Dat heeft te maken met een meer.

Meer collectief meer gezamenlijk.

Aan de slag zijn.

Nou Rijnlands Rijnlands is vooral.

Ik zou zeggen dat.

Dat je.

Meer op de lange termijn zit.

En meer meer rekening houdt met belangen van iedereen.

Wat ze dan multistakeholder noemen.

Dus je probeert niet je toeleverancier.

Elk jaar nog verder de schroeven aan te draaien.

Totdat die viert is.

Je probeert je mensen niet.

Het is niet high on fire.

Maar je probeert solidair met elkaar te zijn.

Om op lange termijn.

Samen een succesvol bedrijf.

Op te bouwen.

Je probeert je fatsoenlijk te gedragen.

In je in je eigen ecosysteem.

Je betaalt netjes belasting.

Je je je je speelt de overheden niet tegen elkaar uit.

Etcetera.

Het is veel meer.

Het is veel meer gericht op.

Dat dat iedereen die in dat ecosysteem ziet.

Het leven en laten leven van elkaar.

En niet van ik heb meer macht.

En omdat ik meer macht heb dan jij.

Draai ik jou de schroeven zover aan.

Dat je het niet overleeft.

Ja.

Ja.

Ook weer eigenlijk heel logisch.

Op een gegeven moment houdt het gewoon op.

Dus als je wat dat betreft.

Ook vind ik altijd interessant.

Dat als je met ondernemers het daarover hebt.

En dat gaat altijd over Silicon Valley.

Etcetera.

En daar heb je een paar uitzonderingen van bedrijven.

Die het heel goed doen.

Maar waarschijnlijk ook erg geholpen worden door monopolen.

Of monopolistische structuren.

Maar als je dan zegt van oké.

Laten we criteria nemen.

En dat zijn meestal.

Meestal zijn dat vn-organisaties.

Maar je kan de OCD nemen.

Of wat dan ook.

Maakt niet uit welke criteria je neemt.

Je neemt.

Je kunt levensverwachting nemen.

Criminaliteit.

Happiness index.

Sociale mobiliteit.

Maakt niet uit wat het is.

Het zijn altijd de Scandinavische landen.

En Nederland zit er soms bij.

Die bovenaan staan.

Het is nooit de Verenigde Staten.

De happiness report is net een paar weken geleden weer verschenen.

Nederland staat heel hoog.

Amerika gaat op plaats 20 ofzo.

Dus.

Dus het is.

Als je zegt van ja.

Als samenleving.

Wat willen we eigenlijk bereiken.

Wat vinden we nou echt belangrijk.

Wij hoeven ons helemaal niet te verstoppen.

Het is ook helemaal niet zo.

Dat wij economisch gezien.

Minder productief zijn.

Dat is helemaal niet zo.

Maar dat zie je ook.

Als jij andere landen bereist.

En je komt dan weer terug.

In Nederland.

En je kijkt dan naar de publieke infrastructuur.

Of het naar de straten.

En de wegen zijn.

Of de scholen.

En de ziekenhuizen.

En weet ik veel wat allemaal.

Het is natuurlijk.

Ik zeg niet dat er geen problemen zijn.

Maar als je dat dan vergelijkt met de Verenigde Staten.

Waar als je je baan verliest.

Je ook geen ziektekostenverzekering meer hebt.

Dat is een derde wereld toestand.

Dan zeg ik niet dat de VS een derde wereld land is.

Alleen.

Op een aantal gebieden.

Is dat natuurlijk iets wat wij.

Maatschappelijk.

Niet niet niet acceptabel.

Vinden.

Dus dus het idee.

Dat anderen dat veel beter doen dan wij.

In Europa.

Dat is natuurlijk gewoon.

De facto helemaal helemaal niet het geval.

Ja.

Ja.

En heb je daar dan ook.

Je had het net al even over de media.

Mijn man zegt soms.

Dat de media eigenlijk de vierde macht is.

En dat we dat het tijd wordt.

Dat we dat herkennen.

Klopt.

Hoe kijk jij tegen de rol van de media aan?

Nou als je het over leiderschap hebt.

En over management literatuur.

Dan is dat.

Uitermate problematisch.

Dat in de media.

Zeer selectief.

Ik zal maar zeggen.

De beeld van.

Het beeld van de realiteit.

Wordt zo.

Nou en zo.

Zo zo gereduceerd.

Dat we ons helemaal niet meer realiseren.

Dat de overgrote meerderheid.

Bijvoorbeeld.

Ik zal zeggen.

Heel normale mkb bedrijven zijn.

Waar mensen heel fatsoenlijk met elkaar omgaan.

En dat is uitermate problematisch.

Omdat wij denken.

Dat.

Dat.

Ik zal zeggen.

Dat wat wij lezen.

En dan gaat het eigenlijk over.

Een paar grote multinationals.

Philips Unilever.

Of Unilever Shell.

Weet ik veel wat.

Daar wordt heel veel over geschreven.

En dat kent ook iedereen.

Maar het overgrote gedeelte van.

Van onze economische activiteit.

Dat zijn.

Dat is gewoon een mkb.

En dat zijn lokale bedrijven.

Waar mensen op een fatsoenlijke manier.

Met elkaar omgaan.

En waar op een fatsoenlijke manier.

Wordt gekeken hoe je samen de problemen oplost.

En waar iemand zijn leveranciers opbelt.

In de tijden van corona.

En zegt van.

Jij hebt waarschijnlijk een liefdebedrijfsprobleem.

Hoe zit dat precies met jou?

En dan probeer je er samen uit te komen.

Maar je stuurt niet iemand.

Je stuurt niet iemand eenzijdig dan een brief.

En zegt van.

Wat ook gebeurd is in het begin in Nederland.

Van ja nee.

Maar wij maken het geld pas over.

Over een half jaar over.

Per koninklijk decrete besluiten wij dat.

Dat doe je dus gewoon niet.

Als jij lokaal ergens actief bent.

Omdat dat ook niet.

Geaccepteerd wordt.

In die lokale mkb omgeving.

Alleen wij lezen dan over.

In Nederland was dat bijvoorbeeld boeking.

En dan lees je.

En dan had je nog twee drie bedrijven.

En dat was het.

En daar hebben we maandenlang over gediscussieerd.

Maar we hebben niet gezegd van.

Hé wat gek.

Er komen niet heel veel bedrijven bij.

We hebben wel heel veel bedrijven in Nederland.

De rest doet dat dus blijkbaar wel heel netjes.

Want het is veel interessanter.

Over dat ene negatieve voorbeeld.

Maandenlang de boel te herkouwen.

En dat is heel gevaarlijk.

Ik zou eigenlijk graag een soort dashboard willen.

Op landelijk niveau.

Waarbij je kan bijhouden.

Ook al die positieve dingen.

Zoals dit.

Omdat juist in de media.

Je vaak de negatieve uitwassen leest.

En dan krijg je vanzelf een heel negatief beeld.

Klopt.

Maar dat is hetzelfde met.

Ik noem maar wat.

Met criminaliteit.

Het is veel interessanter.

Om iets over één.

Te berichten.

En dan zeg ik helemaal niet.

Dat je die problematiek niet.

Aan de orde mag stellen.

Alleen als jij natuurlijk helemaal bekogeld wordt.

Mensen worden natuurlijk steeds banger.

En dat beeld van de realiteit.

Wordt anders.

Alleen als je nou bijvoorbeeld zegt.

Oké in de corona tijden.

Hoeveel.

Hoeveel zijn er nou daadwerkelijk.

Hoeveel mensen zijn er nou daadwerkelijk ontslagen.

Dan is dat gezien het feit.

Dat het nu al een jaar duurt.

Dus eigenlijk ieder.

Iedereen met wat reflectie zeggen van.

Het is eigenlijk verbazingwekkend.

Hoe.

Mild tussen aanhaling steken.

Ik heb niet over de horeca.

En ik heb niet over de event industrie.

Maar het is niet zo.

Dat je elke dag de kranten open doet.

En de bedrijven viert gaan.

En iedereen op straat wordt gezet.

Nee dat is helemaal niet zo.

Dus blijkbaar zijn de mensen.

Natuurlijk met hulp van de overheid.

Blijkbaar heel goed in staat.

Om die problemen op te lossen.

Of misschien zijn er gewoon bepaalde branches.

Of een heel groot aantal branches.

Die heel fatsoenlijk normaal.

Verder functioneren.

Ja daar lijkt het op.

We gaan zo afronden.

Tom heb je nog.

Een advies of een tip.

Voor luisteraars zijn leiders.

Gedreven professionals bestuurders.

Vanuit jou.

Wat zou je ze mee willen geven.

Wat wij gewoon merken is.

Wat heel simpel is.

Om leiderschap.

En empathie samen te brengen.

Wij hebben maar één regel in het bedrijf.

De gouden regel.

Behandelen andere mensen.

Als je zelf behandeld wilt worden.

En dat functioneert.

Op elk gebied.

Dus als jij je toeleverancier opbelt.

Of een brief wil sturen.

Ik betaal je pas 90 dagen later.

Of ik wil je die persoon.

Ontslaan.

Want dan denk ik dat het belangrijk is.

Daar zijn nachtje over te slapen.

En dan te zeggen.

Als ik nou aan de andere kant zou zitten.

Hoe zou ik dat dan vinden.

En dat betekent overigens niet.

Dat je geen mensen mag ontslaan.

Maar dat je toch een soort.

Empathische barrière opbouwt.

Als je misschien wat minder empathisch bent.

En je misschien toch dwingt.

Om echt is te zeggen.

Ik verplaats me in die ander.

En is na te denken.

Hoe zou dat bij jou zelf aankomen.

En ik denk dat dat.

Uiteindelijk iets is.

Dankjewel.

Ik ben benieuwd.

Ik hou je in de gaten.

Wat je verder nog gaat schrijven.

En het onderzoek wat je noemde.

Zal proberen in de notes.

Erbij te vermelden.

Als mensen dat willen lezen.

Dus dankjewel voor je komst.

Wil je nog iets kwijt?

Nee,

Hartstikke fijn.

Ik denk bij dat onderzoek.

Er is een soort.

Er is een grote parallel.

Maar dat kun je de boel eruit knippen.

Maar er is een van de parallel met.

Ik weet niet precies hoe ze heten.

De CEO's en.

Ik weet niet hoe die.

Hoe die groep mensen heet.

Dus die eigenlijk gewoon.

Een soort mentaal defect heeft.

De narcisten.

Of bedoel je wat anders?

Ja.

Ja.

Ja.

Ik gehoofd dat het.

Dat het narcisten zijn.

Maar ik weet niet in.

In welke.

In welke categorieën ze zijn.

Maar ik zou zeggen.

De hersenplan van de CEO.

Is dus heel erg narcistisch.

Wat eigenlijk voor die rol.

Nou juist.

Niet is wat je wilt hebben.

Ja.

Eigenlijk wil je empathisch.

Leiderschap hebben.

Wat.

Wat.

Wat oog heeft voor de belangen van.

Van.

Van anderen.

En de lange termijn.

Ja.

Maar daarom vind ik bijvoorbeeld.

Wat dat betreft.

Die corona crisis zo interessant.

Omdat je overal op de wereld.

Dezelfde situatie hebt.

Want anders zou je zeggen.

Ja je kunt dat niet met elkaar vergelijken.

En dan als je bijvoorbeeld ziet.

Bijvoorbeeld ik zag vandaag Nieuw-Zeeland.

Dat.

Was het Nieuw-Zeeland of Australië?

Ik denk dat het Nieuw-Zeeland was.

Of IJsland.

Waar ze.

Waar ze voor vrouwen.

Die bijvoorbeeld een miskraam hebben.

Dat die dan normale.

Normale verlof krijgen.

Het is niet zeggen van.

Ja miskraam.

Je hebt dus geen kind gekregen.

En dat is een immens probleem.

Dat weet ik toevallig.

En dan.

En dan zit er dus.

En dan denk je van.

Hoe kan dat nou.

Dat.

Wat eigenlijk nog veel erger is.

Dat.

Dat dan juist die mensen niet.

Die tijd krijgen.

Om zich daarvan te herstellen.

Zal ik maar zeggen.

Als je je überhaupt daar al van kunt herstellen.

En dan.

Dan moet dat zo lang duren.

Ik geloof dat het dus Nieuw-Zeeland was.

Ik zag het vanmorgen.

Iemand postte dat op LinkedIn.

Ik geloof in een artikel uit de New York Times zelfs.

En dan denk je van.

Ja hoe ziek.

Hoe ziek.

Is onze wereld eigenlijk.

Hoezo komen we nu pas op dat idee.

2021.

Dat dat een goed idee is.

2021.

Ja inderdaad.

Het is eigenlijk te absurd voor woorden.

Nou we vermaken ons voorlopig nog wel even.

Ja we kunnen wel even doorgaan.

Dankjewel Tom.

Ja ik dank je heel hartelijk.