Переговоры в Больших Корпорациях

Как договориться внутри команды, Марат Атнашев беседует с зам.пред.ВТБ Ольгой Дергуновой.
Содержание:
0:00 Марат Атнашев (профессор практики БШ СКОЛКОВО) представляет гостя
0:59 Принцип первый: в управлении и переговорах первичен контекст организации
13:29 Принцип второй: решать конфликт как бизнес кейс
16:31 Принцип третий: Life Long Learning в профессии
20:06 Принцип четвертый: оценивать последствия изменений

Transcript

Добрый день. Я Марат Атнашев, Профессор практики бизнес-школы Сколково. И сегодня в гостях у нашего центра переговоров и сетевых организаций удивительный человек. Она возглавляла крупнейшую технологическую корпорацию в России. Она была большим госчиновником Российской Федерации. Она сегодня зампредседателя правления крупнейшего российского банка и одновременно руководит бизнес-школой. Мы поговорим о переговорах в самом разном контексте. Но мы уверены, Что понять реальность можно только в диалоге. Пишите ваши комментарии, Задавайте вопросы. Я обязательно отвечу каждому. Я 15 лет руководила Microsoft в России и странах СНГ. Я туда пришла совсем молодой девчонкой, Мне было 25 лет. Я пришла туда из Академии наук. И вот этот дух свободы в Академии наук, Это была советская власть, Страшно сказать, Это было в прошлом веке. Но дух вот этой вот академической свободы в Академии наук, Он был очень близок духу Microsoft периода 90-х годов. Потому что в этот момент Microsoft был абсолютным стартапом во всем мире. Это был стартап с большим количеством инвесторов. Это был, Я беру в кавычки, Стартап, Который ненавидел Department of Justice. Потому что те технологические инновации, Которые шли, Они шли абсолютно в разрез с принятым подходом. И это была та школа, Которая во многом научила меня, Вот Академия наук и способ общения взрослых умных людей с молодыми специалистами. И Microsoft со своей культурой, Когда взрослые, Умные, Состоявшиеся, Не побоюсь этого слова, Богатые люди общаются с генеральным директором 13 человек. Представительство у Microsoft в России на равных. И вот это ощущение соответствия и требования соответствия, Беру в кавычки, По уму, Оно дальше заставляет тебя или следовать этому правилу, Или тебе надо уходить, Потому что тогда ты не соответствуешь. Ты не можешь в этот момент выделяться полым цветом, Размерами, Силой, Набористостью. Ты должен выделяться результатом в соответствии с тех ценностей, В которые ты попал. И дальше ты учишься весь процесс своего становления. И то, Что сегодня кажется очевидной банальностью, Когда говорят, Надо учиться непрерывно, Lifelong learning. На самом деле за этим стоит абсолютно традиционный процесс твоего возрасления. Твое возрасление как личности, Твое возрасление как руководителя, Расширение числа людей в твоем подчинении, Расширение команд, Территориальной ответственности, Масштабы бизнеса, За которую отвечаешь. И то, Как ты руководил в Академии наук лаборатории из 10 человек, То, Как ты руководил маленьким подразделением Microsoft 13 человек, Это не то, Как ты руководишь подразделением 6 тысяч человек. Ты учишься соответствовать тем коллективам и тем вызовам текущего момента, В которых ты находишься. Но есть одна отличительная особенность. Это тот foundation, Основа, Которая есть у тебя на кончиках пальцев, Которую ты начинаешь применять. Чем больше инструментов у тебя в арсенале, Твоих управленческих инструментов, Тем больше шансов, Что ты комбинируя из разных инструментов, Лучше будешь соответствовать текущим ожиданиям. А второе, Что комбинируя из этих инструментов, Ты сможешь изменить ситуацию, В которую ты попал. Microsoft, В котором я провела 15 лет своей яркой производственной управленческой карьеры, Это была супершкола целостного подхода к управлению. Матричная система, Когда в матрице, Тем не менее, Были делегированы полномочия для территориальных подразделений. И ты сам принимал решение о своей ценовой политике, О своих правилах игры с государственными службами, С которыми ты взаимодействуешь. И вот это делегирование полномочий воспитало чувство ответственности. И ты приходишь в большой государственный банк, И там нет заинтересованности в мотиваторах, Кроме очень четкого, Тем не менее, Ориентации на результат. Но результат во многом индивидуалистический, Не командный, Который воспитывался в другой среде, В которой я была. Но для того, Чтобы ВТБ стать одним из лучших банков, Я считаю, На территории Европы, Для того, Чтобы построить лучший инвестиционный бенкинг в России, Банку потребовалось меняться. И тот опыт, И те знания, Которые мы принесли вместе с людьми, Имеющими такие же специфические навыки, Как были у меня в Майкрософте, Когда мы начали менять банк в 2007 году изнутри, И этому способствовало большое количество людей. Например, Юлия Чупина, Экс-Макинси, Которая в этот момент была HR-директором в ВТБ. То есть Макинси и Майкрософт, С точки зрения навыков управления, Это, Считая близнецы-братья, С разной степенью агрессивности и нацеленности на результат. Если у Майкрософта нацеленность на технологический стрим, То Макинси это такая супер-перфекционная, Эффективная straight to the point компания. И когда у тебя приходят из разных мест люди с похожими навыками, Возникает синергия, И те инструменты управления, Которые были у нас в руках, Применяя к ВТБ, В течение следующих 10 лет ВТБ изменился неузнаваемо. Что означало? Мы использовали эти навыки, В том числе и я, Которые у меня были, И у нас у всех были, Но при этом я начала учиться тому, Что такая большая государственная машина и большой государственный банк, Который решения принимает, Может быть, Не всегда оптимально с точки зрения коммерческого решения. Но есть задачи, Которые второй государственный банк в стране обязан решать, Даже если они не очень экономически целесообразны с точки зрения твоего пенделя. Это был первый, Наверное, Для меня этап познания, Когда экономическая эффективность не всегда и не все определяет. Есть еще дополнительные параметры, Которые ты должен класть в основу своих крупных управленческих решений. На этапе государственного банка, Опять же, Я через определенное количество лет была уверена, Что я уже знаю все. Чем меня еще можно удивить? Абсолютно. Я уже знаю госмашину, Я уже беру себя в кавычки, Я уже чувствую себя, Что я банкир. И тут приходит государство и говорит, Опаньки, А теперь Росимущество. А теперь я хозяйка всей страны. Поля, Леса, Горы, Самолеты, Затонувшие корабли. Росимущество, Это же до сих пор. Собственно, Собственник всего российского имущества. Пять миллионов объектов управления. Две тысячи, Соответственно, Вгуб факционерных обществ. Большая приватизация, Малая приватизация. И это был следующий космос. Это была какая-то другая галактика, В которую ты перешел. И у тебя есть в руках арсенал международного управления, У тебя есть в руках опыт, Навык и знания большого международного банка, Который потом отдельно тоже расскажу, Был элемент моей работы в банке, Который мне очень сильно помог. И ты получаешь совершенно другую когорту людей, Мотивированных абсолютно другим образом. И тебе надо собрать команду, Которая, И вот здесь была задача, Не следовать правилам, А изменить правила игры. И ты начинаешь из своих привычных тебе кубиков собирать слово счастья. Только в этот момент ты понимаешь, Что кубиков тебе сильно не хватает. И ты начинаешь судорожно смотреть. Ну как же объяснить человеку, Который находится на дальней территории, У которого зарплата порядка 25, Официальная государственная зарплата порядка 25 тысяч рублей, А может быть он находится наоборот, Не на очень дальней территории, А в Московской области, В Одессовском районе. И у него зарплата от 25 до 40 тысяч рублей. А решение по выделению земельного участка он должен принять на полтора миллиарда рублей. Как мотивировать человека следовать букве закона? Расскажу. Есть разные методы, Как это можно сделать. И очень сильно зависит от того, Кто с тобой в команде. И вот эта clarity между тем, Что ты декларируешь и тем, Что делаешь, Вот в этой ситуации начинает иметь огромное значение. Потому что если в Майкрософте, Когда мы все вместе, И у тебя есть большой headquarter, Это маленький листочек одной большой глобальной организации. И у тебя 120 тысяч человек, Все исповедуют одни ценности. И они доносятся отовсюду. И когда ты на своей маленькой территории, Тебе очень просто им следовать. Среда, Конечно, Сопротивляется, Но у тебя за спиной большая поддержка. А когда ты приходишь в государственную машину и ты декларируешь свои ценности, За спиной у тебя поддержки нет. И только элементы твоей системы тебя поддерживают. Вот тут ты начинаешь думать о том, Кто в твоей команде, Как ты подбираешь этих людей, Почему они пришли к тебе в команду, Ты договариваешься с командой, Как исповедуя эти ценности, Насколько у нас хватит сил им следовать. И после этого выходишь и декларируешь эти ценности в той системе координат, В которой ты находишься. Получаешь все шишки, Удары, Поощрения, Формируешь союзников. Абсолютный бизнес-подход. Ты четко оцениваешь свои ресурсы, Свои силы и делаешь это. То, Чему всех учат всегда в бизнес-школах. Важно правильно оценить свои силы. Когда у тебя нет риска уголовного преследования, Когда у тебя нет риска сесть в тюрьму за неправильно подписанный документ, Тогда цена игры одна. А когда твое решение, Под которым ты подписываешься, Или решение, Которое ты принимаешь, Приведет не только к твоему персональному риску, Но и по всей цепочке людей, Которые поставили свои связанные подписи, Здесь ты начинаешь риски оценивать совсем по-другому. И договариваться с командой о том самое главное, Чего мы не делаем в этот момент времени, Когда ты находишься в этой системе координат. Успешность моей государственной карьеры закончилась крупным спором с моим непосредственным руководителем. Это уже прямо про нашу тему. Переговоры с начальником о смысле. Мне пока рано подводить оценки, Кто выиграл в этом споре. Но тем не менее, В результате этого спора я вернулась в ВТБ и на следующие три года, По определенной причине, Я занималась цифровой трансформацией в банке. Это был тоже один из совершенно других опытов управления и инструментов, Которые приобрела. Майкрософт, Навык управления в технологической среде, В понятной предсказуемой матричной структуре, С четкими измерителями ориентации на результат, Подкрепленная этим Broad Thinking, Который дает большой государственный банк, Потому что ты смотришь задачу с разных сторон. Подкрепленная опытом коллектива в Министерстве экономического развития и набором этих правильных, Логичных, Но очень длинных цепочек, Которые приводят к результату, Которые надо контролировать на каждом из этапов, Совершенно другой навык управления принятием решения и доведения до конечной точки. Ты приходишь опять в систему, Которая понятна, Которая внятно управляется, Но которой не очень интересно трансформироваться. И вот этот навык убеждения, Нахождения коротких побед, Показа результата, Формирования союзников, Плюс тот технологический опыт, Который уже был за спиной, Сделал вот эти три года очень интересными. Фактически ты применяла весь спектр, Т. Е. Тебе нужно было использовать практически весь спектр. Это как по спирали. Весь опыт, Который был, Он аккумулировался в эти три года для того, Чтобы достичь результата и сказать, Да, Трансформация неизбежна, Да, Мы присоединяем большой и крупный банк, Но это только первый шаг по пути нашей трансформации, Ну и дальше через три года передать работающий процесс уже в руки профессиональной IT-команде, Которая повела это дальше. Конфликт – это такая неизбежная часть процесса. Другой вопрос – ты их провоцируешь или ты все-таки стараешься находить вот это win-win, Консенсусное решение, Не провоцируя конфликта? Я не ищу конфликтов. Я стараюсь их не провоцировать. Если конфликта можно избежать, Я считаю, Что конфликт надо сглаживать и договариваться до момента, Когда конфликт уже состоялся. Потому что точка конфликта – это ты как руководитель не увидел вот этих ранних сигналов того, Что хэштег что-то пошло не так. Поэтому, На мой взгляд, Когда конфликт уже возник, Это твоя недоработка. Ты потерял контроль, Да. Поэтому при прочих равных, Если конфликт можно избежать, Конфликтов лучше избегать. Если конфликта избежать не удается, Тогда ты садишься и раскладываешь при собой шахматную доску и начинаешь смотреть. Вот ресурсы, Вот ходы, А самое главное – формулируешь цель, С которой ты хочешь выйти из этого конфликта. Потому что не бывает конфликта без поражения обеих сторон в процессе этого решения. То есть даже когда ты выигрываешь, В чем-то ты проиграл. То есть не только выигрыш, Но это некая симметрия в решении. Она должна иметь какой-то баланс. Мы сейчас много играли в разные симуляции. Каждый раз видно, Что баланс – это некая для нас эмоциональный критерий для многих людей. Это естественный критерий устойчивости соглашения, Устойчивости мирного соглашения. И один из таких принципов, Который я тоже для себя сформулировала на этапе разных конфликтных ситуаций в разных средах – это не переходить на личности. То есть не должно быть личностного окраса, Эмоционального отношения к конкретному человеку, Когда ты споришь. Как ты этого достигаешь? Как только ты эмоционально вовлекся, Ты потерял контроль. Как только ты начинаешь нервничать в процессе спора, Надо остановиться, Встать, Попить водички, Отойти в сторону, Отложить, Вернуться, Подумать и опять в однокронности за стол переговоров. Потому что момент эмоции – это момент утраты контроля. Я начала заниматься программообеспечением в 1987 году, Когда вместе с командой Жени Веселовой в Академии наук мы занимались текстовым редактором «Лексикон». Это называлось «Русский народный текстовый редактор». Там было все, Мы считали себя крутыми. Когда мы сделали коробку, Я занималась производством. Это был первый продукт программообеспечения, Который физически обрел шейп. Представьте себе, Мне порядка 40 лет. Я вхожу в аудиторию к студентам и мне кажется, Что они думают, Что я уже памятник. У меня уже нимб просто в дверь не проходил. Я спросила себя в этот момент. У тебя же реальная репутация такая, Особенно на тот момент. И кто я? Бабушка русской IT-индустрии? Я продолжаю всем рассказывать про «Лексикон». Я продолжаю делать то, Что я делала эти 15 лет. И в какой-то момент я себе честно ответила на вопрос, Что lifelong employment – вещь важная, Но смена индустрии – это то, Что заставит первое слезть с пьедестала, Точно подтвердить себе, Что то, Чему ты научился, Ты в состоянии применить, Закрыть глаза и нырнуть в новую сферу. Поэтому банкинг, Корпорат-банкинг. И я в этот момент считала, Что я никогда больше в IT больше не вернусь, Потому что дверь закрыли, Ушли. У меня была возможность в свое время задать CEO IBM Луи Гершнеру вопрос, Когда он уходил, И он у нас в Майкрософте читал спецкурс определенный. Я его спросила, Что должен делать CEO, Когда он ушел из компании. Его ответ был такой – закрыть дверь и не возвращаться к компании раньше, Чем через 5 лет. Почему 5? Потому что за это время ты построишь другой бизнес, Ну или ты построишь себя в другом бизнесе. У тебя уйдет рефлексия, Что ты чего-то не сделал, И у тебя останется только хорошее – то, Что ты сделал в этой компании. И закрыть дверь и не оборачиваться – это было самое сложное, Когда я ныряла в новую индустрию. Но я делала это сознательно. И через 5 лет, Оглядываясь на Майкрософт, Я вспоминала это с теплым чувством радости, Будучи полностью погружена в банкинг ВТБ, В перестройку ВТБ и в радость от того, Что финансовая индустрия – это реально кровь и плоть экономики. То есть просыпалась с драйвом с удовольствием? С драйвом, С драйвом того. То есть просыпалась тематикой вопросов? Опять же, Опыт вхождения в разные системы показывает несколько вещей. У любой системы есть инерция. И ты не можешь менять систему одномоментно. Вспоминаем физику. Если поставить заслон перед движущимся объектом, Что произойдет? Объект разрушается. Поскольку у нас нет задачи разрушения объекта, То ты должен смотреть на то рациональное зерно, Которое есть в движущемся объекте. А это означает не отрицать, Когда ты приходишь в организацию, Все, Что там находится. Искать это разумное зерно. А самое главное – носите ли это разумного зерна. Они всегда есть в любой организации. Даже самые сложные. А второе – это всегда смотреть. Знаете, Тоже хорошая русская пословица. Прежде чем войти, Посмотри, Как выйти. Что любое изменение, Оно может приводить к разным последствиям. Поэтому, Когда ты начал и понял, Что не получилось, Главное не сломать систему в процессе трансформации. Поэтому посмотри, Как ты будешь отказываться от тех изменений, Которые ты начинаешь запускать. Тоже такой очень важный навык. Хороший взгляд на картину. Не только думать об успехе, А думать о том, Что в любом твоем действии есть ожидаемый эффект и есть тот, Про который ты не думаешь. Любой регламент, Любое решение, Любой процесс, Процедура, Она будет иметь не только прямое последствие, Но и много косвенных. Если ты системно думаешь, Надо думать не только о прямых последствиях, Не только о желаемых, Но и об откате. Не знаю, Мне всегда удивительно, Интересно, Во-первых. Во-вторых, Просто эмоционально я заряжаюсь с тобой разговаривать. Спасибо тебе большое.